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項目設計實施:重新定義問題、提出高層次目標及制定策略

2016-7-5 07:43| 發布者: admin| 查看: 320| 評論: 0

摘要: 根據早些時候所做出的關于時間框架、做出決定和采取行動的截止日期方面的決定,小組可以采取全職的方式,也可以采取兼職的方式。因此兼職會議的頻率可能會按天計、按周計或按月計。例如,如果外部事件需要決策點提前 ...

根據早些時候所做出的關于時間框架、做出決定和采取行動的截止日期方面的決定,小組可以采取全職的方式,也可以采取兼職的方式。因此兼職會議的頻率可能會按天計、按周計或按月計。例如,如果外部事件需要決策點提前或者問題很緊迫,小組可能會重新設立時間表。會議的長度可以是一至三個小時(這通常是多問題式小組的最低時間),也可以是一整天。當然,如果認為會議的頻率需要增加或時間需要加長,會議的頻率和長度也可以進行調整。


當行動學習小組開會的次數多于一次,且在會議之間有合理的時間量時,行動學習小組會更有價值,因為小組可以重新定義問題,并且制訂兩次會議之間的行動計劃。在小組進一步開展工作之前,可能會需要外部的信息和資源支持。此外,小組和(或)個體成員可能需要實施小組提出來的行動,在下一次會議時向小組進行匯報,并在那時根據早期行動的結果來制訂下一步的行動計劃。另外,個人也需要一定的時間,來確保他們所期望開發的技能有更多的開發機會。


但是,如果會議之間的時間太長(即超過1個月),可能就會錯過提出和實施行動的機會,特別是對于那些迫切需要解決的問題來說更是如此。此外,解決問題的勢頭以及小組的凝聚力有可能會喪失,之前的決定和學習收獲也有可能會丟失。此外,小組成員可能會重新返回到先前的通過陳述和過早下結論來解決問題的文化上,進行辯論而不是對話。


通常情況下,第一次會議將重點放在問題的重新構建和目標的框定之上,后面的會議會主要用于提出策略和采取行動。行動學習大師級教練斯基普•倫納德(Skip Leonard)和亞瑟•弗里德曼開發出了圖5所示的圖形來捕捉行動學習小組在經歷解決復雜問題的四個階段過程時的工作流和過程。


有效解決問題的階段


教練確信她的責任是留出足夠的時間來捕捉學習收獲,并協助小組在解決問題中開發其能力,這一點非常重要。雖然小組成員可能會自然地傾向于將所有的時間用在問題解決之上,并在下一步的行動步驟確定后立即離開,教練需要堅持讓整個小組花時間來檢驗其成長情況,并確定需要改進的地方。在小組第一次看到他們的進步和績效是花費在“挖掘學習收獲”上的時間所獲得的結果時,這種阻力通常會自然消失。


行動學習小組有明確的時間段來產生明確的結果。每個小組應花費適當的時間來重新定義問題,確立對于組織或個人來說重要的、長期有益的目標。重要的是,要記住小組所制訂的目標可能經常與最初提出的問題沒有直接的關系,但對于以最有效的方式來解決組織或個人所面臨的情況來說,這顯然是最合適的目標。


小組知道自己對解決問題的責任和義務。組織的聲譽和未來地位,以及組織本身的成功,可能就取決于小組所提出的策略的質量,以及其行動的成功。因此,要對解決問題有充分的承諾。對于小組來說,同樣重要的是,要把每一個問題看作是唯一的,不與過去的問題相類似,而且不需要過去的解決方案。小組應該避免太快地跳到解決方案之上,避免接受一個簡單的、平庸的解決方案。


正如第5章中所指出的,在典型的行動學習課題中,小組在檢視和解決問題時有三個系統。這些系統是α系統(情境分析);β系統(調查假設、實驗、審計和審查階段);γ系統(成員和組織對于情境的心理傾向)。當小組成員解決問題和提出策略時,他們需要管理組織對于參與者和課題的支持和承諾。重要的是,小組對于什么可以改變、什么不可以改變,要有清晰的邊界。


同樣重要的是,所要采取的具體行動要在每一次行動學習會議結束時確定下來。要清楚地確定誰來負責,截止時間是什么時候。在下一次行動學習會議的一開始,要對這些行動的狀態和結果進行回顧。行動學習小組在會議之間實施大家認同的行動,直到最后的決策和整體行動全部確定并實施完畢。


【案例】波音公司的行動學習項目


全球領導力項目分為三個階段:

導入階段、在各國學習階段和報告階段。導入階段為期三天,在美國國內來完成的,內容包括介紹、引導和來自于波音公司內部和外部嘉賓的演講。項目的第二階段全部在各國完成,這些國家是由公司執行委員會選擇出來的、被看作是具有重要戰略意義的國家。他們用了三周的時間前往該國的主要地方,訪談商界領袖,聽取各國專家的演講,并融入到其文化之中。在進入這個階段約10天后,波音公司領導者們得到了由公司執行委員會選出的一個具體業務問題,這些問題是對于公司來說重要且與文化相關的問題。來自于行動學習小組的參與者提出了解決辦法和建議,然后呈現給了波音公司的決策者。行動學習小組成員返回美國參加項目的最后兩天的安排。在預先確定的會議之前,他們要花時間來檢查、提煉和實踐小組將要向執行委員會匯報的內容。波音公司已經整合了許多全球領導力參與者的建議,為該公司在全球的成功做出了貢獻。


重構問題、建立高層次目標和提出策略的清單


問題構建的質量如何?

● 是什么類型的問題——技術性的還是適應性的?

● 我們確定了真正的問題而不是所描述的問題了嗎?

● 我們的目標具體、可衡量、可行并有利于組織嗎?

● 我們正在提出新鮮的提問并承擔風險嗎?

● 障礙已經確定了嗎?

● 我們解決問題的承諾水平如何?

● 我們致力于創新性的、高品質的解決方案和策略,而不是快速的解決方案嗎?

● 我們尋求權力、熱情和知識,并與其產生連接了呢?

● 我們確定了所需的外部資源和鏈接了嗎?

● 行動計劃具體嗎?是每次會議的組成部分嗎?

● 在每次會議上,所要采取的行動明確確定了嗎?(包括負責人及具體日期)

● 策略性行動記錄了下來,然后在下次會議上進行回顧了嗎?

● 所選擇的是具有最佳杠桿化的解決方案嗎?

● 從行動中獲得學習了嗎?

● 我們考慮所提出的策略的影響了呢?

● 在會議之間是否有足夠的時間進行必要的信息收集和行動?


鮮花

握手

雷人

路過

雞蛋

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